Исследование Michael Page показало: большая часть менеджеров раз в день решает множество задач общего нрава. Их таланты при всем этом остаются нераскрытыми, а их истинной специальностью никто не интересуется. В итоге, когда речь входит о продвижении, компании нередко берут кандидатов со стороны.
Оливер Уотсон, управляющий английским подразделением консалтинговой компании в сфере подбора персонала PageGroup, говорит, что компании изредка начинают поиск новейшего кандидата с просмотра резюме собственных сегодняшних служащих. «Чтобы сделать операционную деятельность компании в определенной сфере, необходимо на высшие управленческие позиции находить внутренних кандидатов с пригодными способностями, а не профессионалов за пределами компании, - говорит он и уточняет: - Чрезвычайно принципиально, чтоб компания знала, какими специфичными способностями владеют ее сотрудники. Эти способности нужно развивать и отлично применять в организации в хоть какой форме, будь то верно очерченный круг задач либо возможность воспользоваться своими познаниями время от времени. Таковой подход выгоден и работнику, и организации».
5 легенд о управлении эффективностью →
Саймон Митчел, генеральный менеджер английского подразделения консалтинговой компании DDI, говорит: «Каждый раз, когда организация кидается находить постороннего кандидата, она указывает всему миру, что у нее трудности с кадровым резервом. Но вы больше рискуете, когда ищете топ-менеджера на стороне, ежели когда продвигаете на освободившуюся должность внутреннего кандидата».
Консалтинговая компания Booz & Co не так давно опросила 2500 больших интернациональных компаний и узнала, что 35% топ-менеджеров, которые покинули эти компании в период с 2009 по 2011 г., были вначале наружными кандидатами и только 19% уволившихся управляющих были выдвинуты на высшие позиции снутри компании.
Ежели внутренние кандидаты наиболее приклнны, то почему на их обращают так не много внимания? Пенни Дэвенпорт, карьерный коуч и ментор из английского Сити, говорит: все компании, в индивидуальности банковский и денежный секторы, «соблазняются новенькими талантами, которые, как им кажется, могут решить любые трудности. Конторы не желают инвестировать в того, кто подступает на 80%. А посторонний кандидат часто смотрится как само совершенство, хотя далековато не постоянно таким является. К тому моменту, когда новоиспеченный сотрудник обнажает свои слабенькие места, компания уже успевает вложить тыщи фунтов стерлингов в его наем, обучение и введение в курс дела».
Почему к власти должен стремиться каждый →
Компаниям пора однозначно пересмотреть свои позиции в отношении внутренних кандидатов. «Естественно, что люди с отлично развитыми способностями в какой-нибудь сфере все равно должны пройти обучение, чтоб работать в новеньком для их регионе либо делать новейшие должностные обязанности. Но бесспорное преимущество этих кандидатов в том, что они соображают стратегию компании, ее корпоративную культуру и коммерческие цели. Это во многом перевешивает те инвестиции, которые придется вложить в их обучение», - разъясняет Уотсон.
Тем более большая часть компаний соображают все это лишь на теоретическом уровне, эталон для их недостижим, удивляется Митчел. Он говорит, что «поражен тем, сколько организаций оказываются не готовы к полностью предвиденному уходу либо продвижению сотрудника». «Единственный метод избежать казусов - это повсевременно просчитывать все на много шагов вперед, а не реагировать на ситуацию, когда она уже появилась. Нужно планировать на 3-5 лет вперед, продумывая, какие способности и умения потребуются от служащих вашему бизнесу», - добавляет он.