Александр Оленев, гендиректор «Студии 15» (занимается разработкой сервисных веб-сайтов), уже наиболее 10 лет сотрудничает с фрилансерами - дизайнерами, верстальщиками, программерами. По его словам, эти спецы сначала традиционно чрезвычайно заинтересованы в неизменной загрузке, во всяком случае активно это показывают, но через несколько месяцев могут нежданно исчезнуть не выходить на связь. «Это в особенности типично для больших проектов, - огорчается Оленев. - Не так издавна мы набрали команду наиболее чем из 10 человек. Трое работали в удаленном доступе. Отбирали людей агрессивно - приблизительно из 30 кандидатов, с которыми проводили интервью и тестовые задания. Все три сотрудника изъявили отчетливое желание перейти с течением времени на полный рабочий день в штат компании. Но через два месяца ушел один, еще через два - 2-ой, крайний продержался полгода. Через какое-то время качество их работы начинало падать, то же происходило с объемом, потухал энтузиазм - и в конце концов человек или докладывал, что уходит, или пропадал, не говоря ни слова».
Почему россияне выбирают фриланс →
На сто процентов удачным можно считать 5-10% сотрудничества, организованного в удаленном режиме, говорит Оленев. Обычно, это касается тех людей, которые по некий причине перебегают из штата на фриланс. «Но и тут нередко все быстро заканчивается, - замечает он. - В редких вариантах сотрудничаем несколько лет».
Испорченный телефон
Нет ничего необычного в том, что люди, работающие в удаленном режиме либо вне страны, где находится головной кабинет компании, просто преступают границы и нарушают установленные нормы поведения, отмечают специалисты.
Твердые принципы дает осознание того, что ты принадлежишь корпоративной культуре компании. В свою очередь эту принадлежность необходимо выращивать изо дня в день, рассуждает Лия Киневская, аналитический психолог, управляющий центра «Shadow Work Россия»: «В организациях с мощной корпоративной культурой люди, во-1-х, ощущают себя в сохранности, потому что имеют стабильную зарплату и трудовой контракт, во-2-х, они чувствуют свою принадлежность к бренду и, в-3-х, получают возможность карьерно расти и развиваться. Ежели некий из этих 3-х принципов отсутствует, ожидайте реакции - ваши подчиненные начнут неосознанно для вас вредить: саботировать решения, не делать в срок поставленные задачки. Не исключено и воровство».
В компании Parallels, которая имеет 17 кабинетов в Северной Америке, Европе, Азии, Африке и Австралии, считают, что доносить главные принципы корпоративной культуры обязано управление: так, дважды в год гендиректор Биргер Стенок не ленится проводить встречи со всеми подчиненными, на которых ведает о планах компании и поздравляет особо отличившихся служащих. Он приезжает в один из кабинетов, а все другие внимают его через веб, ведает Юлия Белова, HR-директор Parallels: из-за временной различия для неких это утренняя встреча, для остальных вечерняя.
Три вредных совета руководителю: как деморализовать подчиненного →
«Впрочем, не только лишь территориальная удаленность кабинетов провоцирует людей на отход от правил и норм, - добавляет Любовь Горбунова, партнер консалтинг-центра «Шаг». - Точно таковой же эффект бывает и в компаниях, где сотрудники находятся вблизи от управления, но где существует огромное количество уровней иерархии». В эталоне каждый управляющий должен быть адептом корпоративной культуры, искренне верить и уметь доносить идеи до подчиненных, объясняет она. Но это непросто - передавать дух и энергетику первоисточника (носителем ценностей, обычно, является высший менеджмент). В компаниях с огромным числом начальников передача ценностей припоминает игру в испорченный телефон: 1-ый верит в их искренне, 2-ой чуток меньше, 3-ий вообщем верит во что-то свое.