Советы директоров изредка принимают роль в процессе оценки результативности топ-менеджеров компании, работающих на один уровень ниже гендиректора, подсчитали исследователи The Conference Board и Стэнфордского института. А означает, могут не чрезвычайно отлично знать мощные и слабенькие стороны команды топ-менеджеров. Такие результаты получили исследователи, опросив 159 наружных директоров (т. е. тех, кто работает в совете директоров, но не имеет формальных должностей в руководстве компании).
Исследователей интересовало, до какой степени совет директоров взаимодействует с главными руководителями компании и может ли влиять на проф развитие команды топ-менеджеров. Выяснилось, что почти всегда взаимодействие происходит, во-1-х, нечасто, а во-2-х, обычно, в чисто формальной обстановке.
Правом доступа не пользуются
Подавляющее большая часть наружных директоров имеют возможность следить за развитием топ-менеджеров лишь во время презентаций на постоянных заседаниях советов директоров (обычно, трижды в год либо почаще). Не то чтоб у наружных директоров не было доступа к топ-менеджерам: большинству из их не надо разрешение гендиректора для того, чтоб разговаривать с представителями его команды. Но этими способностями представители совета директоров пользуются изредка. Только приблизительно четверть директоров устраивают ежеквартальные встречи с топ-менеджерами, на которых не находится гендиректор. Наименее 1% встречаются с топ-менеджерами дважды в год. Подавляющее же большая часть готовы разговаривать с топ-менеджерами «в зависимости от обстоятельств».
Но происшествия требуют такового общения нечасто: только 8% наружных директоров посещают кабинет компании раз в квартал, чуток меньше полутора процентов - дважды в год, 3,5% - раз в год, 16,7% - вообщем никогда, а большая часть же заявляет, что время от времени, затруднившись уточнить периодичность такового общения.
Развитие либо надзор
Планы преемственности в России еще наименее развиты, чем на Западе, говорит Александр Иконников, управляющий партнер российской компании Board Solutions. В больших российских компаниях советы директоров часто только говорят кадровые решения контролирующего акционера. Вообщем, собственники равномерно отходят от оперативного управления, а означает, вопросцы преемственности для их начинают играться все огромную роль. «Лучшие практики» в этих вопросцах в России пока лишь нарабатываются, подчеркивает Иконников.
Почему безупречный менеджмент бизнесу вредоносен →
Вообщем, и в мире, по его словам, ситуация далека от безупречной. Дело в том, что мотивация советов директоров по всему миру сдвигается в сторону выполнения надзорных функций, а означает, директора меньше и меньше внимания уделяют развитию компании, в том числе ее кадровому развитию. Эта тенденция, по словам Иконникова, видна хотя бы по запрету на привязку вознаграждения независящих членов директоров, к примеру в Англии, к стоимости акций через опционы. Логика этого решения достаточно прозрачна, считает эксперт: совет директоров не должен быть материально заинтересован в короткосрочных колебаниях капитализации. Да и последствия этого запрета - очевидны. Дистанция меж менеджментом и советом директоров растет. Отсюда и недостающее внимание к критически принципиальным деталям, подчеркивает Иконников. У каждой компании есть главные компетенции, к примеру, советы директоров изредка просчитывают кадровые опасности, говорит он. У каждой большой компании есть набор главных компетенций, носителями которых выступают различные менеджеры, а далековато не только лишь гендиректор. Внезапный уход таковых людей может грозить компании потерей рыночных позиций, а означает, планы преемственности должны быть не только лишь для первого лица, да и для каждого главного управляющего компании. В большинстве же случаев, ежели такие планы и есть, то лишь в отношении гендиректора и финдиректора, утверждает Иконников.